Может ли SaaS активно расти в корпоративном сегменте и быть прибыльным?

Money_GrowthПо мотивам крутой статьи от Jason Cohen

Не так давно крупный SaaS игрок Marketo, работающий в enterprise сегменте, подал заявку на IPO c впечатляющими показателями — 80% рост по сравнению с прошлым годом и выручкой $ 60M в 2012. Но есть один нюанс.

Чистый убыток $ 35M.

Это «впечатляет», когда вы тратите $ 1.6, чтобы заработать $ 1, заливая все больше и больше в свою воронку продаж.

Не говорите мне, что это нормально для растущего бизнеса, и особенно для SaaS компаний, работающих в корпоративном сегменте. Я часто слышу аргумент, что период окупаемости продаж, маркетинга и подключения клиентов очень длинный, но результат в конце туннеля будет позитивным – нужно только подождать.

Фигня. Компания Eloqua работает в том же сегменте, также продает корпорациям,  то есть продает аналогичный продукт и тем же компаниям, также глубоко интегрирована с Salesforce.com. Но вышла на IPO с $5M убытка при $71M  выручки –  то есть убыток составляет 7% от выручки по сравнению с колоссальными 60% у Marketo.

Так вот нет, эта перевернутая бизнес модель совсем не то, что должен строить SaaS бизнес. Было бы неплохо, чтобы стартаперы оценили этот образ мыслей, и нашли в себе силы ему противостоять. Этот ошибочный образ мыслей работает следующим образом:

  1. Получить корпоративного клиента стоит дорого. Маркетинг, продажи, юристы, аккаунт менеджмент, тренинги и т.п. Сколько раз вы будете проходить через это, чтобы получить клиента? Все эти расходы распределяются на тех клиентов, которых все-таки удается получить.
  2. SaaS компании выходят на прибыль медленно с течением времени. В то время как обычные cофтверные компании могут получить $ 100,000 с корпоративной сделки, и тем самым немедленно покрыть все расходы на получение клиента и получить прибыль, SaaS компания может продавать аналогичный продукт за $ 5000/месяц, и у нее может занять 18 месяцев, чтобы получить такую же выручку. Хорошая новость – после 18 месяцев, SaaS компания по-прежнему получает $ 5000 каждый месяц, а обычная компания рвет задницу, чтобы продать клиенту поддержку за 20% / год.
  3. Как результат, SaaS компании работающие в корпоративном сегменте, убыточны первые 12-24 месяцев жизни клиента.
  4. Активно растущая SaaS компания привлекает много новых клиентов, что увеличивает количество неприбыльных на текущий момент операций.
  5. Настолько, что даже когда ранние клиенты становятся прибыльными, есть столько новых еще убыточных клиентов, что делает компанию убыточной на протяжении всего периода роста.
  6. Не забываем, что есть еще много других расходов – R&D, офисы, зарплаты топов, HR, тех поддержка и т.п., которые также нужно покрыть, чтобы компания стала прибыльной. Поэтому пересечение точки безубыточности занимает еще больше времени.
  7. Таким образом, это нормально и правильно для SaaS компаний быть убыточными настолько долго, сколько они находятся в состояние роста, пусть даже скромного роста.

Для начинающего стартапа – все правильно, но для компаний размера Marketo – эта модель начинает рассыпаться.

Почему?

Есть молчаливое предположение, что как только мы перестанем тратить ресурсы на рост – станем прибыльными. То есть, это «реально» прибыльная компания, и единственная причина причина почему прибыли нет – инвестици в рост. Рост – это доминирование на рынке, а это очень хорошая штука.

Заблуждением является то, что это «время покоя» никогда не наступит. Ни одна компания не прекращает попыток расти! Мистическое «время покоя», когда темпы роста маленькие, поэтому компания пожинает плоды от огромной базы ставших прибыльными клиентов не наступает никогда.

На самом деле — все еще хуже. Расти становится все труднее и труднее из-за оттока клиентов, даже при низких показателях Churn (например 10%/год) необходимо замещать 10% своей выручки новой – «неприбыльной». Больше Churn – больше потерь.

Даже с большими цифрами, вы можете увидеть насколько «не работает» эта модель. Вот пример типичных для SaaS компании работающей в корпоративном сегменте:

  • 20 месяцев период окупаемости клиента (время на получение выручки покрывающей CAC)
  • 25% Churn (полное обновление клиентской базы за 4 года)
  • 30% затраты на обслуживание клиента (70% Gross profit margin, то есть с каждого заработанного $ 1 выручки, $ 0.3 уходят на прямые расходы по обслуживанию этого клиента – сервера, лицензии, поддержка, аккаунт менеджмент и т.п. Много публичных SaaS компаний включая титанов вроде Salesforce.com имеют GPM в районе 70% и ниже.)
  • 15% выручки – расходы на R&D
  • 15% выручки – overheads (офис, HR, финансы, топы и т.п.)

Скажем средний клиент приносит нам R годовой выручки. Получим:

  • LTV = 4R, но
  • 1.5R потрачено на СAC
  • 1.2R потрачено на обслуживание клиента
  • 0.6R потрачено на R&D
  • 0.6R – G&A (general and administrative exenses).

То есть из 4R у нас осталось 0.1R прибыли – и занимает 4 года, чтобы достичь. Напоминаю, что это без роста, но вы должны хотя бы замещать потерянных клиентов.

А есть ли выход?

Успешные большие SaaS компании (более $ 30M годовой выручки) делают следующие вещи, чтобы «оживить»  свою «математику»:

  • Компенсировать Churm через up-sell/апгрейды существующих клиентов.
    Таким образом за четыре года выручка составляет не 4R, а, например, R за первый год, 1.5R за второй, 2R за третий и т.п., что в среднем приводит к 7R за четыре года. Это сильно меняет ситуацию, так как CAC не увеличиваются, что также касается R&D и G&A. Сhurn за вычетом апгрейдов называется Net Churn. Достижение нулевого или отрицательного Net Churn — важнейший шаг к прибыльности.
  • Использовать вирусный рост для компенсации Churn. Не многие B2B компании могут похвастаться «вирусностью» распространения своего продукта, но те которым это удалось поддерживают двухзначные показатели роста.
  • Кардинально снизить CAC.  18 месячный срок окупаемости клиента – убийца SaaS. Если клиенты могут быть найдены с помощью рекламы, если они могут зарегистрироваться, не поговорив с сейлз-менеджером, если они могут учиться прямо в продукте через обучающие видео, если они могут импортировать свои данные без помощи поддержки, если они могут продемонстрировать ценность для распоряжающихся бюджетом без вашего сейлз-менеджера, пишущего презентации для них – CAC становится относительно малым, чтобы здоровый рост не был препятствием прибыльности.
  • Кардинально улучшить GPM. Трудно для сервисно-ориентированной корпоративной SaaS компании избежать трат на техническую поддержку, аккаунт менеджмент, дорогую техническую инфраструктуру, и, поэтому, такие компании имеют  ≈70% GPM (например, Salesforce, Rackspace). Но компании с меньшей вовлеченностью людей в сервис (что совсем не значит – плохой сервис) имеют GPM значительно выше (Google, Facebook, Freshbooks и другие).

Другой способ  подумать об этих решениях: главные метрики вашего SaaS бизнеса не должны быть статичными. Метрики должны улучшаться – Churn и CAC падать, GPM расти. Оставить главные метрики в состоянии «как есть» и расти до достижения прибыльности – не работает.

Портной продает куртки по себестоимости.
Покупатель: Как ты зарабатываешь, если продаешь куртки по себестоимости?
Портной: Я продаю очень много курток.

Marketo продает очень много курток.

  • Gavin

    Блог шикарен.Продолжайте,пожалуйста!
    Почти все статьи распечатываем 🙂

    • Спасибо, стараемся, но времени не всегда хватает 🙂