Продавцам пришло время установить мир с клиентами

Sales_740

Помните, как в еще недавнем прошлом софт нужно было покупать, даже не попробовав работать с ним? По тем временам очень тоскуют многие продавцы. А вот их клиенты – вряд ли.

Традиционная модель продажи программного обеспечения была такой. Заказчики формулировали свои требования, готовили техзадания, а потом получали многочисленные красиво оформленые предложения от потенциальных поставщиков. В конце концов, спустя полгода-год, перекрестившись, клиент покупал продукт в надежде, что он действительно будет работать, как было обещано.

ИСКУССТВО ПЕРЕГОВОРОВ

В данном сценарии, власть находилась в руках отдела продаж поставщика, и вся эта власть была задействована, чтобы заставить покупателя поставить свою подпись в нужном месте. Продажников учили вести переговоры с использованием трех основных инструментов:

1. ДЕМОНСТРАЦИЯ ПРОДУКТА И СБОР ИНФОРМАЦИИ

Демо-версии предоставлялись только в том случае, если заказчик соглашался хотя бы на «ознакомительный звонок», в ходе которого представитель отдела продаж мог собрать информацию, которая могла пригодиться ему в дальнейшем в процессе организации продажи.

2. КОНТАКТЫ СУЩЕСТВУЮЩИХ ЗАКАЗЧИКОВ

Получить контакт существующего клиента, чтобы узнать его мнение о продукте, было непростой задачей: продажнику нужно было найти лояльного пользователя, готового тратить на это свое время. А что потенциальный заказчик мог дать продажнику взамен? Обещание, что именно он станет предпочтительным поставщиком?

3. ЦЕНЫ

В старой модели продажи софта цена всегда была договорной. И по мере приближения конца квартала или финансового года, переговоры то затихали, то активизировались, меняя «соотношение сил» между покупателем и продавцом. Разумеется, цена использования продукта за месяц никогда не публиковалась ни на сайте поставщика, ни где-либо еще.

ПРОДАЖИ И ИСКУССТВО ВОЙНЫ

Все разработчики софта держали в штате целую армию продавцов, которые должны были добраться до как можно большего количества потенциальных клиентов и применить к ним весь свой «арсенал». Отделы продаж часто прибегали к многочисленным военным аналогиям. Их учили, что продажи – это борьба, и что клиентов нужно побеждать любыми средствами. Войска отделов продаж собирались на свои ежегодные конференции  и планировали различные военные действия, наподобии «захвата рыночных сегментов».

Когда речь шла о больших деньгах, представители отделов продаж летели в другой город, чтобы просто сидеть в холле и ждать, пока мимо будет проходить заказчик, чтобы буквально умолять его поставить нужную подпись. Не удивительно, что отношение к ним было отрицательным.

Гораздо более удивительно, что многие разработчики до сих пор пытаются организовывать свои продажи по этой же схеме. Однако на рубеже веков мир продаж программного обеспечения претерпел радикальные изменения с переходом к предоставлению услуг через интернет. Несколько неожиданно, окончательный перелом наступил в 2007 году с выходом на рынок iPhone.

ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ

Пока IT-отделы продолжали навязывать сотрудникам корпоративные Blackberry, сами сотрудники начали покупать телефоны на собственное усмотрение и использовать их и в рабочих целях. По мере того, как у всё большего количества работников появлялись айфоны, начали распространяться и становиться популярными приложения, созданные сторонними разработчиками. Люди увидели открывшиеся им возможности и начали сами покупать приложения, помогающие им в работе. Необходимость в отделах продаж софтверных компаний снизилась: перед установкой приложения можно было ознакомиться с мнениями других пользователей, обычно предоставлялся бесплатный пробный период, а для завершения покупки достаточно было ввести номер кредитной карты. Все эти перемены привели к тому, что современный продажник должен был переоценить три своих традиционных инструмента:

new-sales-paradigms

Из этого напрашивается заключение, что разработчикам софта больше вовсе не нужны отделы продаж. Некоторые могут сказать, что продажники вообще не нужны как таковые – настолько плохая у них сложилась репутация.

Однако достаточно посмотреть на успех самих Apple, чтобы понять неправильность такого вывода. Компания Apple как раз очень полагается на свои магазины, где вы общаетесь непосредственно с живым человеком, и где конструируется весь процесс покупки.

Для своего (ненаучного) исследования я спрашивал людей: “где вам больше всего понравилось совершать покупку?” – и почти все указали на Apple Store. Магазины Apple не только эстетично выглядят и хорошо организованы, но и их работники отлично разбираются в своих продуктах, а не просто пытаются впарить вам хоть что-нибудь.

Людям нравится учиться чему-то в общении с другими людьми, и нравится покупать что-то у людей, которые им симпатичны. Именно поэтому я считаю, что специалисты по продажам всегда будут нужны – потому что людям нравится видеть, что за продуктом стоит реальный человек, которому они могут доверять и которому они согласны помочь выполнить свою работу.

Кроме того, пользователям всегда хочется научиться чему-то новому как можно быстрее, не затрачивая слишком много времени на самостоятельное обучение. Но, хотя специалист по продажам по-прежнему востребован, старая школа техники продаж должна уйти в прошлое.

НОВАЯ ПАРАДИГМА ПРОДАЖ

Для специалиста по продажам нового типа важно уметь использовать такие новые инструменты:

1. ЗНАНИЕ ПРОДУКТА

В интернете уже можно найти много информации – а значит, продавец должен настолько глубоко знать свой продукт, чтобы рассказать о нем что-то такое, чего нельзя запросто найти онлайн.

2. ПОНИМАНИЕ, КАК ПРОДУКТ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ЗАКАЗЧИКУ

Продавец должен уметь дать клиенту практические советы по применению продукта и сопровождать его на начальном этапе использования.

3. ОБОСНОВАНИЕ ЗАТРАТ

Продавец должен быть готов делиться бизнес-кейсами и искать в организации клиента различных заинтересованных в покупке лиц.  Помогите вашему клиенту связать всё воедино, построить бизнес-процессы внутри своей компании, чтобы обосновать покупку вашего продукта.

4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ, КАК ПРОЕКТОМ

Продавец должен планировать деятельность заказчика и напоминать ему о наступлении ключевых этапов («у вас заканчивается пробный период, все ли получилось»?).

Пора перестать считать отделы продаж «солдатами на передовой» и заставлять их целыми днями обзванивать клиентов с предложениями что-то купить. Это время прошло, как и время навязчивых коммивояжеров.

Пришло время наконец объявить мир между продавцом и покупателем.

Взято из блога Intercom.

P.S. А как организован процесс продаж вашего SaaS продукта?

  • Немного однобокий подход в статье. Видимо речь идет исключительно о небольших клиентах. Чем больше клиент, чем сложнее сервис, чем больше сумма контракта, тем более длинный цикл продаж, тем больше меняется тактика продаж, тем больше CAC и LTV. Крупный корпоративный клиент именно хочет, чтобы ему позвонили и объяснили на пальцах, показали демо. Он не хочет сам искать где и что. Более того, выше определенного счета невозможно и не целесообразно устанавливать фиксированную цену т.к. потребности у разных крупных клиентов разные, что требует индивидуального подхода. Это скорее написано все про SaaS для нижнего сегмента SMB сектора. Но для верхнего сегмента уже не подходит. Примеры продажи продуктов Apple клиентам B2C — это не то же, что продажи клиентам в B2B среднего и верхнего сегментов.

    • В целом согласен. Про разные модели продаж была хорошая статья у нас http://saasdojo.com/index.php/three-sales-models/
      Но вот насчет нестандартных цен — это действительно самая верхняя часть рынка, я думаю не больше 10% SaaS сервисов продают по этой модели очень большим ентерпрайз-клиентам, с кастомизацией, внедрением и т.п.