Услуги как часть SaaS бизнеса: за и против

fond_site

Немало копий было сломано в обсуждениях на тему того, стоит ли SaaS компаниям предоставлять профессиональные услуги в дополнение к своему основному продукту.  Услуги могут стать одним из дополнительных источников доходов для SaaS, но приносят ли они в конечном счёте больше вреда или пользы развитию основного бизнеса?

Этот вопрос долго был предметом дискуссий и в нашей компании YouScan. Так что недавно встретившаяся мне статья на эту тему в блоге SaaStr побудила меня структурировать свои соображения и поделиться нашим собственным опытом, связанным с предоставлением услуг.

За и против услуг

Обычная точка зрения, которую разделяет большинство основателей SaaS бизнесов и инвесторов, заключается в том, что предоставление услуг дефокусирует технологическую компанию (какими по сути являются большинство SaaS вендоров), и в конечном счёте, вредит оценке стоимости компании венчурными инвесторами.

С первого взгляда это действительно так, и я долго был (и в какой-то степени остаюсь) сторонником этой точки зрения: предоставление услуг обычно связано с большим количеством слабо автоматизируемой ручной работы. Услуги масштабируются гораздо хуже, чем основной продукт, обычно имеют гораздо меньшую маржинальность, чем подписки клиентов на сам SaaS продукт, и продавать их сложней.

Поэтому перспектива превращения своего технологического проекта в агентсткий/консалтинговый бизнес привлекает мало кого из основателей SaaS проектов. Тем не менее, ситуация, когда клиенты обращаются к SaaS вендору c просьбой «допродать» еще и связанных с продуктом услуг, или хотят зааутсорсить вендору часть своих внутренних бизнес-процессов, не редка. Отказаться от соблазнительной возможности получить дополнительную прибыль зачастую непросто — особенно для слабо профинансированных стартапов на ранней стадии развития.

Еще одна классическая ситуация, когда SaaS вендору приходится всерьез задумываться о том, предоставлять ли дополнительные услуги — когда сам SaaS продукт в его текущем состоянии не полностью автоматизирует все необходимые для клиента функции, и закрывать эти технологические сложности приходится «руками».

Примерно в такой ситуации оказались и мы в YouScan несколько лет назад: работа с упоминаниями брендов в социальных медиа подразумевает большой обьем не количественного, а качественного анализа, успешно произвести который зачастую не может не только алгоритм, но даже и человек без хорошего понимания специфики и задач бизнеса клиента. И если, скажем, определение тональности высказываний в соцсетях (лингвистическое выявление позитива/негатива),  еще с некоторыми оговорками может быть автоматизировано, то без участия живого эксперта практически нереально определить, какие из негативных упоминаний бренда действительно требуют реакции компании, а какие малоконструктивны, и могут быть проигнорированы.

Изначально мы считали, что такая работа по анализу упоминаний должна производиться силами самих наших заказчиков — мы предоставляем им удобный инструмент для агрегации, базового анализа данных и командной работы;  они, понимая цели и задачи своего бизнеса, занимаются качественным анализом, поиском потребительских инсайтов и реагированием. Однако довольно быстро мы поняли, что многие из наших клиентов просто не имеют внутренних человеческих ресурсов для этой работы, и это серьезно тормозило продажи нашего основного продукта.

Условно говоря, для многих наших потенциальных клиентов наш продукт не является «полным продуктом», который решает их задачи без «обвески» в виде дополнительных услуг. Эти клиенты в свою очередь делятся на две категории: одни не готовы платить за дополнительные услуги в принципе; другие напротив, предпочитают аутсорсить подобные услуги, и согласны хорошо платить нам за «ручную» аналитику, поиск инсайтов, алертинг и составление кастомизированных отчётов по результатам мониторинга упоминаний в соцсетях.

Примерно два года ушло у нас на пробы и ошибки в процессе построить системный процесс предоставления услуг. Изначально нашей идеей было в свою очередь «пере-аутсорсить» подобные задачи кому-то еще: например, оставаясь чисто поставщиком технологии, найти партнерское исследовательское агентство, которое бы, под своим или под нашим брендом, предлагало бы нашим клиентам подобные услуги. Эти попытки провалились, когда мы поняли, что никогда не сможем контролировать процесс продаж, стоимость, и качество услуг для клиента, не наработав собственной экспертизы в этой сфере и не имея in-house команды профессиональных услуг.

На сегодняшний день продажа услуг составляет примерно 17% нашего совокупного дохода, а в команде услуг («отделе аналитики соцмедиа») работает более 10 человек. Хорошо это или плохо? В целом я оцениваю вклад практики предоставления услуг в общее развитие нашего бизнеса как позитивный:

  • Предоставление услуг приносит нам прибыль. Мы анализируем себестоимость и доходы для каждого из наших проектов по предоставлению услуг, и еще ни разу мы не уходили в минус по марже.
  • Предоставление услуг помогает нам развивать основной продукт. Наверное, это наиболее важный фактор, который позволяет мне говорить о том, что предоставление услуг полезно для нашего бизнеса. Наша сервисная команда находится (за исключением нескольких удаленных сотрудников) в одном офисе с командой разработки продукта. Если на продакшне вдруг начинаются «тормоза», или после очередного релиза вылазит неожиданный баг — мы узнаём об этом сразу, и в первую очередь не от клиентов, а от собственных сотрудников, которые постоянно работают с нашим собственным продуктом, и моментально обнаруживают любые проблемы. Фактически, мы имеем внутреннего «клиента» прямо в офисе, и это невероятно удобно еще и потому, что нам очень легко проводить наблюдения за тем, как используется система при решении тех или иных клиентских задач, какие фичи наиболее востребованы, что нужно автоматизировать в продукте первую очередь; мы можем быстро (и каждый день) проводить тестирование новых функций и элементов интерфейса и получать обратную связь. Ручная обработка данных, которую производят в системе наши аналитики, также помогает нам «тренировать» и улучшать алгоритмы, такие как автоматическое определение тональности высказываний, отсеивание спама, автоматическая категоризция упоминаний и другие. Кроме того, требования клиентов к предоставляемым нашей сервисной командой аналитическим исследованиям помогают нам лучше понимать их глубинные потребности, и внедрять в систему новые виды автоматических отчетов, которые постепенно автоматизируют то, что вначале приходится делать вручную.
  • Предоставление услуг помогает нам завоёвывать крупных клиентов (например, таких как Nestle), и это в свою очередь помогает нам продавать как основной продукт, так и дополнительные услуги новым крупным клиентам, для которых важен наш опыт и наработанные кейсы сотрудничества с лидерами их отраслей.

Do it right: пять советов

У меня нет универсального ответа о том, стоит ли вам предоставлять услуги клиентам помимо вашего основного SaaS продукта. Но если вы всё-таки решили это делать, вот несколько советов для того, чтобы не облажаться:

1. Пристально считайте маржинальность для каждого проекта. Не забывайте о том, что ваши затраты на предоставление услуг — это не только зарплаты сотрудников, бонусы продавцов, но еще и затраты на их инструменты, софт, офисное пространство и т.п. Соглашайтесь только на проекты с высокой интеллектуальной составляющей /добавленной ценностью, на которых вы можете получить отличную маржу. Большинство клиентов напротив, будут пытаться аутсорсить вам простую работу, которая неинтересна им самим. Старайтесь не становиться «колл-центром», в котором огромное количество сотрудников делают примитивную однообразную работу, принося вам при этом минимальную прибыль.

2. Деньги вперёд. Старайтесь работать с клиентами по предоплате, всегда когда это возможно. Вы должны платить зарплату вовлеченным в предоставление услуг сотрудникам каждый месяц — подумайте, готовы ли вы «кредитовать» клиентов, которые хотят платить вам за предоставленные услуги через 30, 60 или даже 90 дней. Что интересно, постоплату услуг любят практиковать крупные международные компании, которые как раз и готовы заказывать услуги на крупные суммы. Крупные клиенты — это как раз то, что интересно и вам, но это одновременно несёт риски того, что вам придется «кредитовать» их на эти же крупные суммы.

3. Не уходите далеко от основного продукта. Ваши услуги должны базироваться на использовании вашего собственного SaaS продукта, чтобы помогать вам развивать собственную отраслевую экспертизу и развивать сам продукт. Например, нам часто приходится отказывать клиентам, которые помимо анализа упоминаний в соцмедиа хотят заказать у нас еще и услуги реагирования на негатив в соцсетях, анализ сообществ брендов и тому подобные «смежные» услуги, которые никак не используют возможности нашего основного продукта. Хорошей стратегией в этом случае будет перенаправлять такие запросы вашим партнерам (или другим клиентам), которые специализируются на таких услугах. В нашем случае такие партнеры — это маркетинговые агентства, которые используют наш продукт, но предоставляют еще и ряд других услуг своим клиентам. Передавая им подобные «лиды», мы приносим пользу всем — и клиентам, и нашим партнерам. Если вам некому передавать подобные заказы, но вы видите устойчивый спрос на эти услуги со стороны ваших клиентов — возможно, стоит задуматься о том, чтобы отделить вашу практику предоставления услуг от продуктового бизнеса и создать отдельный консалтинговый или агентский бизнес.

4. Подумайте о модели маркетплейса. Можете ли вы автоматизировать модель предоставления услуг, «подключить» к своему продукту большое количество внешних поставщиков, которые будут оказывать услуги пользователям вашего продукта? Например, онлайн бухгалтерия XERO предлагает своим пользователям услуги сертифицированных бухгалтеров и консультантов, которые могут взять на себя ведение бухгалтерии в вашей компании с использованием системы XERO. Это отличный подход, который может вам построить настоящую экосистему вашего продукта, и сделать его еще более успешным.

5. Удаленные или офисные сотрудники? Удаленная работа сейчас в тренде, да и идея сократить расходы на предоставление услуг таким образом вроде бы привлекательна. Однако имейте ввиду, что если ваш отдел профессиональных услуг будет состоять исключительно из удаленных сотрудников, вам не удастся добиться максимальной синергии с основным продуктом, обогащая его обратной связью и инсайтами, о которых я говорил выше.

А вы предоставляете услуги как часть своего SaaS бизнеса? С какими проблемами и преимуществами вы сталкиваетесь при этом? Поделитесь вашим опытом, он может быть полезен многим.

  • Chyngys Barynov

    Леша спасибо
    интересно как всегда.

  • Denis Tereschenko

    Отличная статья! Все по делу!