Курс на выживание или курс на гибель?

Пол Грехем, основатель Y Combinator, написал отличную статью, которая будет полезна многим, или даже всем…

Когда я общаюсь со стартапом, который работает уже более 8-9 месяцев, я почти всегда начинаю с одного и того же вопроса. Предполагая, что ваши расходы стабильны, а доходы в последние месяцы растут с известной скоростью, главный вопрос: выйдете ли вы на прибыль до того момента, пока у вас не закончатся деньги? Или, чуть более драматично, вы на этом свете или уже на том?

Более всего меня поражает, что сами основатели часто не знают ответ. Половина основателей даже не понимают, жива их фирма или уже нет.

Если вы в их числе, то вот удобный калькулятор, который поможет вам это узнать.

Почему это первый вопрос, который я задаю стартапу? Да потому что остальная часть разговора зависит от ответа на него. Если компания идёт на выживание, то можно говорить об амбициях, о том, что нового они могли бы сделать. Если же взят курс «на вылет», то стартап вероятно нужно спасать. Понятно, что нынешнее положение вещей окончится плохо. Что мы можем сделать, чтобы изменить траекторию проекта?

Почему же так мало основателей понимают, к чему они движутся — выживанию или смерти? Думаю, в основном, они просто не привыкли к такой постановке вопроса. На ранних стадиях развития такой вопрос не имеет смысла — это всё равно, что спрашивать трёхлетнего малыша, за счет чего он планирует добывать свой хлеб. Но по мере того, как компания растёт, вопрос перестает быть бессмысленным — он становится самым главным. И часто люди оказываются не готовы к такому повороту.

Я предлагаю вот что: лучше начать задавать этот вопрос слишком рано, чем слишком поздно. Сложно понять, в какой именно момент данный вопрос меняет свой смысл на противоположный. Но наверняка можно сказать, что вам лучше бы вам обеспокоиться перспективой своего выживания слишком рано, чем сделать это слишком поздно.

Я уже недавно писал об этом явлении: поцелуй смерти. Если вы не успеваете выйти на прибыльность до того, как у вас закончатся деньги, ваш рост медленный, а времени для принятия мер мало —  с вашим проектом покончено. Почему это происходит? — да потому что основатели не понимают, что движутся в неверном направлении.

Есть еще одна причина, почему основатели не задаются этим вопросом: они уверены, что им будет легко привлечь инвесторов. Но эта уверенность зачастую ложна, и хуже того, чем больше вы на нее полагаетесь, тем более она ложна.

Давайте отделим надежды от реальности. Вместо чтоб смотреть в будущее с необоснованным оптимизмом, нужно смотреть отдельно на каждый элемент ситуации. Можно сказать: «Мы в убытке, но инвесторы нас спасут.» Надеюсь, что у вас в голове при этих словах звучит тот же сигнал тревоги, что и у меня. А если этот сигнал прозвучит достаточно рано, то «поцелуя смерти» еще можно будет избежать.

Конечно можно заходить на траекторию «на вылет», если вы уверены, что инвесторы спасут. Но как правило, заинтересованность инвесторов прямо зависит от вашего роста. Если ваши доходы уверенно растут, к примеру, вшестеро в год, то вы действительно можете полагаться на инвесторов, даже если вы еще не прибыльны. [1] Но инвесторы настолько непредсказуемы, что по-настоящему рассчитывать на них не стоит никогда. Иногда вы можете показывать отличный рост, но какая-то мелочь всё равно отпугнет инвестора. То есть, неважно, насколько быстро вы растёте — никогда не стоит рассчитывать на инвестора как на своё главное решение. И у вас всегда должно быть в запасе еще одно, резервное решение: нужно точно знать (точно!) что именно вы будете делать, если привлечь инвестора не получится, и в какой момент вы перейдете к резервному плану, если основной не сработает.

В любом случае, выбор никогда не стоит строго как «быстрый рост или низкие расходы», как многие основатели предполагают. На самом деле, связь между расходами стартапа и его темпом роста на удивление слаба. Если стартап быстро растёт, то это обычно значит, что он в чем-то «выстрелил», угадал какую-то насущную потребность, которую он удовлетворяет. А если стартап много тратит, то это может означать как то, что продукт дорог в разработке или продвижении, как и то, что много денег уходит впустую.

Если вы внимательно читаете, то сейчас вам уже должно быть интересно узнать не только как избежать «поцелуя смерти», но и как вообще не брать курс «на вылет». Это просто: не берите на работу слишком много людей слишком быстро. Для стартапа, существующего на привлечённые деньги, нет ничего более опасного, чем раздутый штат. [2]

Основатели часто уверены, что для роста нужно больше людей. Но часто ошибка делается в сторону преувеличения потребности в персонале. Почему? Частично потому, что работы действительно очень много. Основатели наивно полагают, что если взять достаточно людей, то работа будет сделана. И частично потому, что в известных и успешных стартапах всегда куча работников, и складывается впечатление, что это и есть ключ к успеху. На самом же деле, количество сотрудников в успешных стартапах — следствие, а не причина их роста. Ну и частично потому, что когда основатели видят свой слабый рост, они оказываются не готовы признать истинную причину: их продукт на самом деле не так уж хорош.

К тому же, инвесторы, выделившие деньги «на развитие», часто ожидают от основателей «расширения». Инвестор может вбросить денег и ожидать, что вы «сдохнете или взлетите» — и у него целый портфель таких, как вы. Он ожидает от вас взрыва — в том или ином смысле слова. Но ведь вы — основатель. Ваша мотивация другая — выжить. [3]

Вот как чаще всего гибнут стартапы. Берется неплохая идея, дающая нормальный начальный рост. Первую свою инвестицию основатели получают довольно легко, потому что они умные ребята и их идея привлекательна. Но поскольку продукт всего лишь «неплохой», то и рост тоже неплохой — но далекий от взрывного. Основатели же теперь убеждены, что нужно всего лишь нанять на работу кучу людей — и тогда дело пойдет. Инвесторы согласны. Но (продукт ведь всего лишь «неплохой») мощный рост так и не происходит. А деньги тем временем заканчиваются. Основатели рассчитывают на новые инвестиции, но поскольку расходы высоки, а рост слабый, то инвесторам они больше не интересны. Деньги не приходят — компания умирает.

Что же на самом деле нужно было делать? Развивать сам продукт. Чтобы он стал больше, чем «неплохим». Вряд ли это можно сделать набором персонала. Как правило, это только усложняет задачу. На ранней стадии, продукт должен эволюционировать, а не просто «надстраиваться» — а это проще сделать с меньшим количеством людей. [4]

Если вы вовремя поймете, на каком вы курсе — выживание или гибель — то возможно, вам не придётся столкнуться с этой проблемой вообще. Может быть, сигнал тревоги у вас в голове подскажет, что не нужно нанимать слишком много персонала. Может быть, вы сможете добиться роста за счёт других средств. Например, работайте с вашими пользователями индивидуально, или концептуально меняйте ваш продукт — это могут только сами основатели. И для многих стартапов — а то и для большинства — именно такие решения смогут привести к росту.

Airbnb, получив инвестиции по окончанию Y Combinator, наняли своего первого работника только через четыре месяца. Тем временем, основатели действительно работали на износ. Но их износ сделал Airbnb тем поразительно успешным организмом, который мы сейчас видим.

Примечания

[1] Инвесторов также привлекает резкий рост числа пользователей. В конечном итоге, доход является произведением тарифа на количество пользователей, то есть рост пользователей на x% предсказывает рост дохода на x%. Но на практике, прогнозируемый доход инвесторы рассматривают с поправками, и чтобы впечатлить их, ваш рост должен быть действительно сильным.

[2] Стартапы, которые не привлекают средства инвесторов, не нанимают персонал слишком быстро — они просто не могут себе это позволить. Но это не значит, что вам не нужно обращаться к инвесторам вообще: полный отказ от спиртного — не единственный способ избежать алкоголизма.

[3] Не удивлюсь, если инвесторы даже не отдают себе отчёт, что не в их интересах заставлять основателей нанимать слишком много персонала. Если посчитать, сколько компаний погибло из-за чрезмерных трат (а могло бы выжить и добиться успеха), то думаю, количество удивит многих.

[4] Когда Сэм Альтман почитал черновик этой статьи, то написал вот что:

«Думаю, насчёт найма персонала нужно выразиться еще жестче. Наиболее успешные стартапы из Y Combinator никогда не расширяли штат быстрее всех, и способность основателя противостоять порывам набрать персонал — один из главных признаков вероятного успеха.»

Пол Бухайт добавил:

«Есть еще одна схожая проблема — преждевременное масштабирование. Основатели ведут небольшой бизнес, не очень успешный (как правило, со слишком высокими удельными затратами), и потом резко вкладываются в него, ожидая мощного роста. Это аналогично найму слишком большого количества персонала в том смысле, что на крупной фирме навести порядок намного сложнее, а ежемесячные потери денег становятся намного выше.»

А по какому курсу движется ваш стартап?